厂商之间的矛盾

    1．  产品库存
    厂家：希望经销商保持较大量的库存，以达到挤占经销商资金和库房，保证市场充足供应。
    经销商：希望保持最小量的库存，要求厂家对订单快速反应，快捷送货，将由些造成的市场断货归咎于厂家送货不及时。

    2．  产品配送
    厂家：希望经销商对终端提供快捷，及时的配送服务。
    经销商：考虑配送的成本及盈利，侧重于整车送货而忽略配送及时性。

    3．  市场覆盖
    厂家：希望经销商对市场目标渠道进行全覆盖，满足消费者方便购买的需求，增加销售机会及宣传机会。
    经销商：更注重各销售终端的回报率，顾虑产品销售表现及各终端的费用投入，资金占压，结款等问题，对渠道，终端采取选择性分销。

    4．  市场开发
    厂家：希望经销商在最短时间内完成目标市场开发，达到理想的铺货率，以争取速度和营造声势。
    经销商：更愿意试探性，选择性地进行市场开发，注重安全。

    5．  促销开展
    厂家：希望经销商加较低的毛利冲击销量。
    经销商：即使促销活动也希望保证较高的利润点。

    6．  终端陈列
    厂家：视为塑造品牌的重要手段，强调终端生动化。
    经销商：由于代理的品牌较多，管理不完善，对业务员的考核注重销量而不注重市场基础，使厂家终端生动化要求较难获得贯彻执行。

    7．  信息收集
    厂家：希望获得关于产品销售现状，竞品销售行为等详细信息。
    经销商：不注重信收集或提供虚假信息。

    如何赢得经销商重视

    经销商通常经营有多个品牌，各厂家都希望赢得重视获取经销商更多的资源倾斜，而经销商则从收益最大化的角度出发，对所经营的品牌进行资源配置。厂家要想赢得重视，除了相应的刺激措施外，还要结合自身优势进行个性化定位。这种定位可以是：
    1．自己的产品是经销商所有经营产品中质量最过硬，最稳定的，经销商通过努力推广获得稳定的消费群，从而“一劳永逸”地获得稳定的市场和销量。
    2．自己是经销商所有合作厂家中最具创新意识，可以给经销商带来某方面的领先。
    3．自己的服务是最好的，可以为经销商提供市场调研，上市策划方案，员工培训，人员协销，规定期内自由退换货等完善的售前，售中和售后服务，经销商可以放心合作。
    4．自己是最擅长培训的厂家，可以经常帮助经销商进行员工培训，帮助经销商提高整体竞争力。
    5．自己是营销技术相对最好的厂家，可以成为经销商业务发展的顾问。
    6．成为与经销商客情最好的厂家通过定期组织经销商旅游，研讨会，培训会，积极参与经销商个人活动（如结婚，生日）等方式来加强客情关系。

    给经销商的执行力“加油”

    对于一些非常依赖铺市率的产品来说，从经销商到终端，这“最后一公里”甚至是生死一公里。解决“最后一公里”的问题，才能完成完整意义上的销售步骤，为后期的销售促销工作打下基础。但是，“最后一公里”上的业务，基本属于经销商的“势力范围”，我们经常会听到厂家业务人员抱怨经销商不能积极完成销售工作，其实这里涉及到经销商执行力的问题。关于经销商的执行力，笔者认为关键就是两点：一是想不想做：二是会不会做。

    一、想不想做
    任何行为都是由一定的利益驱使的，要么是为了得到某些利益，要么是为了不失去利益。经销商“想不想做”，首先要看行为后面的驱动力怎样。在销售的“最后一公里”上，作为厂家，要问问自己有没有帮经销商把想关的利益问题考虑清楚：
    （1）及时有效地完成销售工作，对经销商的直接利益和间接利益是什么？
    （2）这些利益会哪从几个方面体现出来？
    （3）利益体现的时间需要多长？
    （4）除了经济收益外，经销商还能获得哪些利益？
    （5）如果没有做好这“最后一公里”的工作，经销商会失去什么？
    许多厂家在制定产品流通计划时，基本是以自身利益为出发点，至于经销商的利益则考虑得比较简单易---经销商做好工作就可以增加销量，增加销量不就是给他们增加了收益吗？但是，经销商是非常现实的，同时也更看重短期效益。厂家要求经销商做点什么，经销商一定会考虑：我要付出多少？我会得到什么？多长时间会得到？如果厂家在制定市场计划时，也能给经销商做出一份投入产出分析报告的话，事情就会顺利很多。我每逢设计区域性铺市推广活动时，都会专门给经销商做份分析报告，列明经销商在这次活动中人力，物力，财力需要付出多少，最大付出量和最小付出量分别是多少，重点收获在哪里。
    例如：（1）销量的预期提升比例有多少，大概会在多长时间内实现？
             （2）对库存品的消化会产生多大的作用？
             （3）对新产品的面市有哪些促进作用？
             （4）对竞品的打击体现在哪里？
             （5）对经销商员工的业务技能有哪些促进？
             （6）对改善下线客户关系有哪些作用？
             （7）本次活动可以平衡或是牵制哪些商业关系？
             （8）如果放弃这次活动会有哪些负面作用？
    经销商非常会算账，但又非常不会算账。这句话是什么意思呢？就是说经销商很在意自己的得与失，但他们却不大会精确地计算得在哪里，失在哪里。作为厂家，理应为经销商算好这笔账，让经销商心知肚明。思想上理顺了，他们才可能有信心，有兴趣响应厂家的期望。

    二、会不会做
    即使厂家通过种种利益驱动把经销商的热情调动起来了，经销商就一定能做好吗？也不尽其然。经销商知道怎么干吗？具体的目标，方法，过程都熟悉吗？比如，一项完整的铺市活动要遵从如下流程：活动设计—方法，步骤，岗位职责的明确---具体方法讲---持续的监督修正。简单说，这几步就是要确保“信息传递到位”。虽然这个口号已经喊了多年，但真正能落实到实处的企业却为数不多。首先，许多企业在活动设计阶级惟恐“泄露天机”，掩藏严密，更别提让经销商参与了，其次，企业的活动执行说明文件内容简单，描述不清或是过于唯美化，没有充分考虑到实际操作的可行性，最后，就是简单的一纸通知介绍活动内容，大概要怎么做等等，也不安排相关的讲解，培训。经销商没有搞清楚活动的全部信息和特性，怎么能够做好执行工作？而缺乏持续的监督又使得经销商即便出了偏差，企业也无从知晓。其实解决这个问题并不复杂，我在工作中总结出了一些简单有效的办法：
    1．让经销商参与活动设计
    厂家在一些常规性的，无特殊保密需要的项目设计上要脱离闭门造车，与经销商多多接触与沟通，并吸收一些有思路的经销商来参与活动设计，多角度看问题才能把方案做得更加完善有效。再者，参与项目方案设计对经销商的主动性，积极性能起到很好的促进作用，在活动具体执行时，经销商对于自己参与设计的方案在执行力度上要好很多。厂家甚至可以让一些有资历的经销商业务人员参与活动设计，这些员对各种活动中容易产生的问题有不少实战经验积累。
    2.描术清楚
    项目方案的文字通俗化不是什么难题,就看管理者有没有从执行人员的角度来考虑问题罢了。厂家在撰写，下发活动执行方案时，文字尽可能通俗，能不用专业术语的就不用，能多以图形表达的就多用图形，争取让非专业人士一眼就能看明白。一是随便让一个销售人员看完5分钟就能搞明白主要内容；二是随便让一个不是市场与销售部门的员工也能看懂。
    3．讲解到位
    与方案配套的讲解培训必不可少，由活动设计人员或主管人员以通俗易懂的方式，将活动中的各项事宜给经销商老板及其执行人员讲解清楚，让执行者彻底搞明白是怎么回事。
    4．目标明确
    许多厂家在活动中会给经销商一些数字性的目标，比如铺市活动中A级店，B级店铺到百分之多少。这种数字式的要求表面看来很简单，还能做到量化，但在执行中却可能很麻烦；一来目标并不直观，经销商可能难以分解到各业务人员具体的工作量和目标；二来在终端类别界定，铺市率的核算办法等方面也容易扯皮。其实，有个更简单的办法，就是选择一个当地铺市工作做得好的类似的产品作为标尺，这个标尺产品铺到哪里，我们也要铺到哪里，这就是铺市目标，并且后期的市场检查也容易多了。
    5．监督到位
    很多人觉得可口可乐那一套铺市流程并不复杂，但自己拿来之后就是用不好！的确，可口可乐的铺市动作流程不复杂，但贵在坚持，贵在执行到位，其原因在于它有一套强有力的监督系统在持续工作，监控到位，修正及时，保证了业务系统的有效工作。严格说来，与执行工作并行的监督系统是必不可少的，只有这样才能有效解决执行中的迟缓和偏差。“想不想做”和“会不会做”，经销商的执行力就是由这两个问题构成的。把这两个问题解决了，经销商的执行力解决十之八九。另外需要提醒的是，还有一个因素会影响到经销商的实际执行效果，这就是经销商资源的有限性。众所周知，经销商的资源和精力是有限的，而他所经销的产品远不止一两种，不可能把资源和精力平均分配给每一个厂家，只会投给那些他认为当前最有利益的产品，或者由于市场在某种程度上已被厂家控制，经销商不得不对这些厂家的产品有所侧重。所以，要想让经销商给予资源倾斜，厂家就要对经销商有控制力。经销商的执行力不但会产生于利益驱动，还会产生于厂家的威慑力。

供稿：销售部